“海爾智家沒有因為疫情而停頓，反而疫情加速了海爾智家的變革?！弊?020年6月起，每次《電器》記者見到海爾智家股份有限公司總裁李華剛時，他都會開宗明義地強調(diào)這句話。那么疫情之下，海爾智家究竟加速了哪些變革？在3月23日舉辦的2021AWE高峰論壇上，李華剛給出了答案。

五大核心板塊，突破行業(yè)天花板

“海爾智家這些年一直在探索——探索的核心就是如何不斷地突破行業(yè)的天花板?！崩钊A剛在AWE高峰論壇上說。他所說的“行業(yè)的天花板”，是指行業(yè)里的產(chǎn)品越來越低，但與此相反，原材料卻在不斷上漲——這些，又在疫情的推動之下不斷地加速、發(fā)酵?！懊鎸@些情況，家電業(yè)怎么辦？我們的未來在哪里？”李華剛自問自答，“海爾智家一直在變革中求創(chuàng)新，我們力爭通過自身的努力，樹立整個行業(yè)正能量的榜樣?！?/p>

關(guān)于海爾智家在變革中的創(chuàng)新，李華剛在此次發(fā)言中共強調(diào)了五個方面，即，建立數(shù)字化的平臺，創(chuàng)建高端的品牌，打造場景品牌，在未來建立生態(tài)品牌，海外創(chuàng)牌?！斑@五個核心的板塊，也是海爾智家目前戰(zhàn)略發(fā)展階段必須要實現(xiàn)的目標?！崩钊A剛說。

數(shù)字化平臺顛覆企業(yè)傳統(tǒng)營銷管理模式

2018年下半年，李華剛在整個海爾智家渠道踩了一個急剎車?！斑@樣下去不行，整個渠道都要做變革?！崩钊A剛說?！拔覀冞@個產(chǎn)業(yè)，不應(yīng)該是這個樣子?！?/p>

李華剛發(fā)現(xiàn)，家電企業(yè)的渠道管理，仍然是”自上而下，一層又一層，從總部到分部，分部到區(qū)縣，區(qū)縣到鄉(xiāng)鎮(zhèn)”，“我們用了非常多的重復(fù)勞動來保證體系得以運轉(zhuǎn)?！崩钊A剛在AWE高峰論壇這個平臺上，面對著千余名業(yè)內(nèi)聽眾，自我剖析時毫無保留，“這樣傳統(tǒng)的自上而下的體系，是感知不到你的用戶在哪里的，這會導(dǎo)致一系列的問題發(fā)生，薄弱的地方一直薄弱，空白的地方一直空白，我們這個產(chǎn)業(yè)不應(yīng)該是這個樣子，我們要變化，我們要從用戶出發(fā)來變革！”

踩了急剎車的海爾智家，開始在整個渠道體系搭建數(shù)字化平臺，也就是引起各方關(guān)注的海爾智家體驗云平臺。到2019年底，海爾智家在全國的3萬家店全部都上了平臺。這樣做的好處是什么？李華剛說了三個方面。

第一個方面，李華剛舉了一個例子，這是關(guān)于產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)出來就賣出26萬臺的故事：“在這個平臺上，有一款洗衣機產(chǎn)品，曾經(jīng)在一臺產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)出來的情況下，就賣出去了26萬臺。這是因為，這款產(chǎn)品是通過用戶交互設(shè)計出來的，功能和款式都是用戶自己選的——所以，這26萬臺是真訂單，我不需要打折，也不可能有一臺積壓——這個效率比傳統(tǒng)模式的效率要高出很多?！?/p>

第二個方面，是關(guān)于3萬家門店上平臺之后的變化。“傳統(tǒng)的門店有什么問題？它的面積是有限的，經(jīng)營的時間是有限的，你只能賣八個小時，接待的用戶數(shù)量是有限的，如何通過數(shù)字化把時間從八個小時變成二十四個小時，如何把柜臺無限延展，只有通過數(shù)字化的手段，通過社群，通過數(shù)字化的手段把等客上門變成從方案入戶，所以我們的經(jīng)營變成了數(shù)字化。我現(xiàn)在最新的門店連收銀臺都沒有，全部在這個平臺上進行。所以我們的網(wǎng)點也是數(shù)字化的，雖然它很小，比如在上海有很多的小門店，店很小，可是提供的服務(wù)和內(nèi)容一點都不小，可以很多的產(chǎn)品或者方案?！崩钊A剛說。

第三個方面，是企業(yè)端的效率提升。李華剛表示：“企業(yè)端可以通過數(shù)字化的變革得到最高的效率。過去，我們把自己建立了一套ERP的管理體系稱之為是信息化，這個是不對的，應(yīng)該用數(shù)字化來改變自己，你要有自己的前臺、中臺和后臺?！?/p>

不是價格賣得貴就是高端品牌

“真正的高端品牌，應(yīng)該能夠引領(lǐng)用戶的需求，絕不是簡單的賣得貴或是款式做得漂亮?！崩钊A剛以卡薩帝的成功來舉例說明海爾智家對高端品牌的理解和定義。

因為從引領(lǐng)用戶需求出發(fā)，卡薩帝成了中國最好的能夠上量的高端品牌。“上量有什么好處呢？能得到用戶的廣泛認可，才能夠上量；讓經(jīng)銷量有利可圖，才能夠上量?！崩钊A剛介紹，自2016年起，卡薩帝基本上保持了每個月都比上年同期增長30%?40%的節(jié)奏。哪怕是在疫情期間，卡薩帝依然保持著非常好的增速。

做好品質(zhì)，是卡薩帝的基礎(chǔ)。但是這一基礎(chǔ)，海爾智家做了十年，即從2006年到2016年?！拔覀兎磸?fù)積累，反復(fù)試錯，才解決了這一關(guān)。當我們把全球的資源都整合、濃縮、貫通在一起，到了2016年、2017年左右，我們才敢把’品質(zhì)’作為卡薩帝的一個’關(guān)鍵詞’，推向前臺?！崩钊A剛說。實際上，為了保證卡薩帝產(chǎn)品的品質(zhì)，在海爾智家生產(chǎn)體系內(nèi)部，啟動了嚴苛的生產(chǎn)認證制度——只有經(jīng)過認證的生產(chǎn)線，才有資格生產(chǎn)卡薩帝的產(chǎn)品。

以做好品質(zhì)為基礎(chǔ)，2018年，卡薩帝開始推出成套解決方案。2019年，在成套解決方案的基礎(chǔ)上，卡薩帝又推出智慧家居。2020年，在智慧家居的基礎(chǔ)上，卡薩帝又開始推平臺，以實現(xiàn)產(chǎn)品的功能升級——硬件只買一次，軟件可以無限迭代。在李華剛眼中，2021年，卡薩帝的新目標，是要上升到社群層面，他希望“讓更廣泛的用戶交互，有更多的人替海爾智家去宣傳卡薩帝”。

據(jù)了解，目前，在萬元以上冰箱市場，卡薩帝已經(jīng)占到市場份額的39%；萬元以上洗衣機市場，卡薩帝的市場份額是78%；1.5萬元以上的空調(diào)市場，卡薩帝市場份額占到38%。

疫情之下一飛沖天的三翼鳥

疫情之下，海爾智家逆市而上，推出全球第一個場景品牌三翼鳥，而它自面世半年時間以來，在市場上取得的成功已經(jīng)有目共睹。它背后的邏輯是什么？

對此，李華剛說，家電的邏輯永遠是產(chǎn)業(yè)思維、產(chǎn)品邏輯——我們的財務(wù)是一臺一臺算的，發(fā)票是一張一張開的?？墒怯脩粢牟皇菃蝹€的家電，用戶要的是一個幸福的家——單個的家電只是其中的一個“零配件”。組建成“幸福的家”，用戶需要自己去組裝，因為沒人給他答案?！坝谑牵覀兿胱鲆粋€嘗試——我們能不能打破產(chǎn)業(yè)的界限，能不能打破行業(yè)的界限？今天來看，我覺得三翼鳥第一關(guān)算是闖過去了——我們立住了?！?/p>

對于“立住了”的奧秘，李華剛認為，必須有四個必要條件?！暗谝灰斜畹膱鼍?，哪些場景才是用戶要的，是用戶愿意花錢買的，是超出他的想象的?！标P(guān)于場景，李華剛認為，企業(yè)閉門造車，是不可能造出爆款場景的，必須要去研究它?！暗?，我的痛苦是在于，我們99%是產(chǎn)品工程師，卻幾乎沒有場景工程師。所以通過這兩年的努力，我們終于培養(yǎng)出來第一支場景工程師團隊，有的可以研究廚房，有的可以研究臥室，有的研究陽臺，有的研究空氣的方案、水的方案?！?/p>

第二個必要條件，是得有“1+N”的能力，1是面對用戶的那個人，N是主動過來跟用戶服務(wù)的那一群人。“這個’1’就特別重要，要把用戶的需求發(fā)掘清楚，能交互明白，能夠傳遞過去，這個體系基本搭建完畢用戶體驗才會好?！崩钊A剛強調(diào)說。

第三個必要條件，是一定要有觸點?！坝|點是能夠理解這個價值并愿意傳播這個價值的經(jīng)銷商和消費者?！崩钊A剛解釋說。

第四個必要條件是平臺。因為有了平臺，場景才能升級，有了平臺，生態(tài)才立得住，有了平臺，才能夠和用戶無縫的對接。目前，在海爾智家的體驗云平臺上，已經(jīng)有120萬的日活用戶，有3000萬臺網(wǎng)器，這個平臺能提供1000個以上的場景，也形成了10000以上的生態(tài)方。

生態(tài)品牌和海外創(chuàng)牌，海爾智家在路上

作為全球首個場景品牌，三翼鳥問世僅僅半年。但海爾智家已經(jīng)有了下一個目標，就是生態(tài)品牌。

李華剛認為，做高端品牌，可以把單價幾千元的家電拉高到萬元級別，而做場景品牌，可以把客單價從萬元級別拉高到十萬元的級別。“但是，做生態(tài)品牌最重要，因為它可把一個低頻的交互變成高頻的交互?！崩钊A剛強調(diào)說，“比如，用戶買一臺冰箱十幾年不壞，可能這十幾年用戶與生產(chǎn)企業(yè)就不存在任何交互。但是，如果你能夠圍繞冰箱建一個服務(wù)方的飲食生態(tài)，讓用戶與其進行高頻交互，這里邊會創(chuàng)造出無限商機。”在這一方面，雖然海爾智家已經(jīng)創(chuàng)造出食聯(lián)網(wǎng)賣出5萬只北京烤鴨的“爆款”，但李華剛坦承，生態(tài)品牌“我們還沒有做出來，我們還在繼續(xù)努力”。

關(guān)于海外創(chuàng)牌，李華剛介紹，海爾智家三十多年的海外探索，從最初就堅持一條，“我們絕對不給任何一個品牌做貼牌，我們要做的是海外創(chuàng)牌”。李華剛承認，這條路走得非常艱辛，到了2015年，海爾智家才在海外實現(xiàn)盈虧平衡；到了2020年，海爾智家在海外的利潤才首次超過OEM?！暗蚁嘈?，未來的路，會越來越好。我們已經(jīng)在全球打造了完整的品牌布局，我們打造了完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，我們有完整的研發(fā)和制造體系。我們每售出一臺產(chǎn)品，我都能感知到用戶對它是否喜歡?！?/p>

“家電這個行業(yè)充滿挑戰(zhàn)，但我認為也充滿著機會?！崩钊A剛說。海爾智家正在用自己的努力和實踐，去突破整個行業(yè)的天花板，去引領(lǐng)這個必將屬于中國家電的時代。